AI, PM, Intern

考完研究所後這學期剩下的時間都是空的，就想說找個實習做。問題是我能投入的時間只有幾個月，幾家面試結果不錯的公司都希望實習生至少做到暑假結束，所以那些 offer 我都拿不了。 後來我換了個策略，投小公司的全職職缺，進去以後再溝通看能不能改成短期。這個策略的代價是命中率低，而且這類公司用的多半是比較舊的技術棧，不是我熟悉的東西。 最後有一家錄取我,要我去支援 App 開發。說是團隊，其實只有一個人,負責五個 App。我沒寫過他們用的技術，但他們願意收，我也就去了。

第一天我被指派去跟後端一起開發一個新功能，問了 UI 怎麼做、API 回什麼得到的回應是「都還沒有,你要自己想像你是使用者你需要什麼」。 公司的產品是類似 ERP 的東西，edge case 多到難以窮舉，我沒沒有做過相關的工作。 要一個第一天到職的實習生憑空生出這種規格我覺得不太合理，但既然錢拿了我還是試著做。 過程裡跟主管的對話大概是這個模式:我問為什麼要這樣設計？「這是 domain knowledge,做久就懂」追問為什麼一定要這樣，變成「這是客戶要求的」。 到了階段驗收，被指出某些地方為什麼沒這樣做，我說沒被告知，回答是「你有問嗎？」下一個點被指出我以為不需要做，回答是「客戶至上，只要對客戶好什麼都能改，你為什麼沒做？」。 同一套標準，在「為什麼這樣做？」的時候是「客戶要求、不用問」，在「為什麼沒做到？」的時候卻變成「你應該主動問」。其實你要的就是我覺得什麼是好的，我覺得沒問題但是只少要讓我知道啊。

後來開會我提了兩件事。第一我手上的任務沒有得到足夠的資料，沒辦法在不靠猜測的情況下完成。第二是由實習生去推進跨職能進度的合理性。 老闆的回應是說他過去工作時的 PM 對外講得天花亂墜、回來沒把客戶要的傳達清楚，於是他主動跟自己的老闆說讓他出去跟客戶談。我知道你要說什麼。 但去跟客戶開會的是我的主管，不是我。按照同一套邏輯,資訊沒回傳到開發端，問題出在哪一層？ 主管說公司沒有 PM，我想做什麼就要自己去推動，要 API 自己找後端，要設計稿自己找 UI/UX。新創就是要快，產品每天隨客戶在變，這是維持效率的方式。 如果照這個流程走,我永遠是「提需求 → 追東西 → 做整合」的那個人。主管說他們希望我能帶一些新的看法。 後面他說「業餘球員打球的態度不能業餘」。是沒有錯啦，但是業餘球員的薪水和職籃的薪水我想也是有差的。

但這些其實都還算「做事的時候有問題」。真正讓我意外的是更基本的東西。 我進公司兩個月才拿到 issue tracking 用的 Google Sheet 權限。在那之前我對團隊在追什麼 bug、哪些功能正在做、哪些是已知問題,基本上是黑箱。 沒事做的時候我就在位子上看《人月神話》、刷 LeetCode。 主管一半的時間在外面開會，這件事本身我沒意見，東西要賣出去才有公司，業務本來就是重點。我說我修 UI 跑版吧，主管說這不是重點。 我認同東西要賣出去，可是我也不知道你希望我做什麼。一邊叫我自己找事做，一邊我提了一件具體的事卻不被允許，中間的這塊空白要靠我去猜哪些事是可以做的、哪些不行。 午餐時間我都自己出去吃。其他人都一起出去吃。同事年紀至少差我六七歲以上，飯桌上的話題接不上，最後一個半月幾乎都是家樂福的炒飯炒麵。試用期結束我就離開了。

一個東西好不好，不是寫的人覺得好不好，是收的人覺得好不好。我不能接受粗糙的 AI 生成圖，不代表老闆不能接受。 其實任何工作都是一樣的 看起來有做事且實際上有 >看起來有做事實際上沒有 > 看起來沒有做事實際上也沒有 > 看起來沒有做事但實際上有 你要讓主事者知道你有在做事，但是 somehow 事情無法推進。最好是要留下可以證明的紀錄，像是 email 等等的。

最後是公司。小公司要變成大公司本來就要調整一些東西，AI 讓這件事的討論空間變大了。很多以前需要堆人才能做的事，現在可以用比較少的人做完 。我那家公司可以做的、需要做的事很多，從部署流程到權限管理到規格的建立，沒有一件是技術上做不到的事。但沒有人在意，就不會有人做。 回到第一點:品質的下限在老闆手上。老闆覺得 FTP 部署夠用,它就會一直是 FTP 部署。